作者：未知 来源：未知 加入时间：2005-9-8　www.shenzhenwuliu.net

　　HantiongLaw说，我会利用惠普这个例子，惠普如何搭建一个比较灵活性、比较有竞争力的供应链。一个是整个管理成熟度和力度，一个就是创造性的选择，还有如何利用企业的资源来搭建我们的所谓动成长的供应链。我们要不断改变。变色龙活的时间很长，是因为它应变的能力。行业里面有很多业务的生命的改变的，比如被采购，内部不断的重整，还有新的改变。还有新产品、新流程，很多这些转变会影响到我们的供应链的平台，如何跟供需匹配不同的供应商，怎么应变?怎么生存?这是一个很大学问。

　　HantiongLaw表示，如何做得更好，把钱做在重点上。灵活更加好利用这个资源。这是我们所定位的一个动成长供应链主要的方面，这个既要平衡风险，又要有好的的品质，还要兼顾到成本，这三个主要的。这个平衡是非常难的。第一，要以客户为中心，不要往内看，另外一点我要提到如何利用你的采购的力量，不然的话，到执行层面的时候，就根本没有选择的余地了;到了工厂，=你要送货，没有太多选择。要全面的了解，这样才会有很多很多的选择。能够评估选择是整个供应链最核心的。第二，如何利用行业资源。这个前提是在你的成熟度，到了某一定的水平时候就可以考虑外包的活动，第四、协同，这个很重要。我也常常跟国内打交道，发现国内企业是很小的，但是企业大了以后，这些事情就来了，他们各自部门都有各自的流程、各自的数据，刚才早上谈的问题就开始浮现，比如惠普，好像一条船往前走，这个需要平衡。

　　HantiongLaw认为，这些都是在供应链管理里面很重要的。我们做的优化永远要有目标，我们的花费是不是花在刀口上。我们现在解决的问题不只是影响到自己的。是采购的问题还是研发的问题，还是物流的问题，那我告诉大家都不是，是大家的问题，我要解决大家的问题怎么办，是单一解决还是一同解决?我们做供应链管理，因为牵扯的厉害关系非常广。我稍微给大家介绍一下惠普会把业务流程结合起来，你可以看得出。最主要的就是花更少的时间做维修工作，花更多我们的资源做创造性的东西。这是最终管理的一个环节。这也是给大家参照，比如某个公司说我的事业部不一样，不可能结合，这是给大家一个统计。这些是惠普内部比较大的流程，还有其他的一些主要的流程。当我们做什么庞大的改变的时候，我们不需要太多钻牛角尖，有的就放下，有时候会小细节判断错误。